Функции hr службы. Основные задачи и принципы организации HR службы в корпорациях, опыт мировых компаний - Реферат. Структура HR-процессов и примеры автоматизации в BPM

Есть расхожая фраза: кадры – основной ресурс компании. Однако на практике автоматизация процессов , которые так или иначе связаны с управлением кадрами, решается в самую последнюю очередь. Прежде всего улучшают основной бизнес-процесс компании, который приносит прибыль. Автоматизируют процессы бухгалтерии, документооборот предприятия. Что касается кадровой работы, она ведется по однажды сложившимся и уже привычным сценариям. Соблюдение порядка поддерживается требованиями к кадровой документации и усилиями самих сотрудников отделов кадров.

Сегодня эта ситуация начала меняться. По статистике запросов и внедрений ELMA BPM, спрос на улучшение HR-процессов увеличился и продолжает расти. Разберемся, почему все больше компаний осознают потребность в оптимизации работы кадровой службы. Выделим основные бизнес-процессы HR-департамента и рассмотрим, какие из них стоит автоматизировать с помощью BPM.

Потребность в автоматизации

В общей структуре компании работа HR-департамента – это группа сервисных бизнес-процессов. Они обеспечивают основной процесс и процессы управления компанией необходимыми ресурсами.

С точки зрения автоматизации, цели улучшения процессов разных уровней имеют отличия.

Процессы управления отвечают за маневренность компании, чуткость к изменениям условий рынка и развитию бизнеса. Автоматизация основного бизнес-процесса позволяет снизить издержки на каждую транзакцию, увеличить скорость и качество их выполнения, а главное прибыль компании. Цена ошибки при неверной или неотлаженной организации основного процесса велика – потеря заказа, клиента, прибыли. Именно поэтому автоматизацию бизнес-процессов как правило начинают с основного процесса.

Что касается кадровой работы и других обеспечивающих бизнес-процессов (АХО, IT и другие) – это всегда накладной расход. Но цена ошибки здесь не велика. Ресурсы, которые требуются, например, на закрытие вакантной должности, тоже. Для чего вкладываться в автоматизацию?

Дело в том, что самих обеспечивающих процессов и транзакций по каждому из них в компании много. В итоге небольшие потери в процессе при большом количестве транзакций приводят уже к значительным рискам. Выстроенный и автоматизированный обеспечивающий процесс исключает эти потери, что сказывается на эффективности всей компании.

BPM как инструмент автоматизации HR-процессов

На практике компании по-разному подходят к организации работы с кадрами. Самый популярный сегодня инструмент автоматизации – его отсутствие. Обычно кадровые процессы неформализованы или слабоформализованы. Существуют должностные инструкции. Для управления кадрами используют Excel, формируют реестры, издают приказы, служебные записки и т.д.

Среди IT-решений для автоматизации HR можно выделить:

• Инструменты KPI, ЭДО, 1С для решения отдельных кадровых задач;
• Коробочные программы и приложения, закрывающие совокупность задач по управлению кадрами;
• HRM-модули для ERP (расширяют функционал ERP, которая как правило уже есть, если компания достаточно крупная);
• Полноценные HRM-системы – мощные и дорогие решения;
• BPM-системы для автоматизации бизнес-процессов, в том числе процессов HR-департамента.

Инструментов много. Единого мнения по функционалу HRM-решений не существует. Например, одни инструменты включают расчет зарплаты, другие считают это функционалом ERP. Все инструменты класса HRM подходят к автоматизации кадровой работы по-разному.

ВPM-система не является решением, специализированным для автоматизации HR, однако за счет своих возможностей имеет несколько преимуществ. Во-первых, ВPM позволяет выстраивать автоматизированные процессы кадровой работы так, как необходимо каждой конкретной компании. Моделировать процессы различного уровня детализации, логики построения. При этом гибкость системы позволяет оперативно изменять составляющие этапы и настройки процессов. В итоге информационная система решает конкретные, нужные компании задачи.

Во-вторых, в случае BPM компания использует одну систему для автоматизации и кадровых, и других бизнес-процессов. Ей не нужно расширять ИТ-парк новыми инструментами, что очень удобно для сотрудников. Например, в случае ELMA BPM сотрудники могут запускать любые автоматизированные процессы с помощью одного интерфейса системы.

По опыту ELMA, BPM-систему редко внедряют с целью автоматизировать исключительно кадровые процессы. При этом 3/4 компаний постепенно включают HR в работу системы. Если идет автоматизация финансовой части, подтягиваются подотчетные расходы на командировки. Если это документооборот, появляются кадровые документы, которые также удобно генерировать и отправлять по маршрутам согласования с помощью одной информационной системы. Есть проекты, когда BPM-система интегрируется с имеющимися у компании HR-решениями («Босс-Кадровик», 1С-конфигурации и т.д.). В целом любой проект внедрения так или иначе включает HR-процессы в контур автоматизации.

Структура HR-процессов и примеры автоматизации в BPM

Рассматривая бизнес-процессы HR-департамента, мы не затрагиваем творческую часть работы кадровой службы, которую сложно формализовать как процесс (например, развитие корпоративной культуры, решение конфликтных ситуаций). Мы сконцентрируемся на повторяющихся, довольно рутинных процессах кадровой службы, таких как подбор, прием и увольнение сотрудников, формирование графика отпусков, организация командировок и т.д. Такие процессы очень удобно моделировать и автоматизировать с помощью BPM.

В целом HR-департамент любой компании решает три основные задачи – найм персонала, сопровождение работы и увольнение сотрудников. В более крупных компаниях сюда добавляются процессы планирования кадровой политики – сколько людей необходимо предприятию, и когда они потребуются с учетом роста компании. В зону ответственности кадровой службы также входит группа задач по учету кадров/вакансий и кадровому делопроизводству.

Найм персонала

Бизнес-процесс найма персонала можно разбить на несколько составляющих. Это подбор соискателей, который включает формирование заявки на поиск сотрудника, поиск и испытание кандидатов. К процедурам найма относят оформление утвержденного кандидата в штат и последующие процедуры по адаптации и обучению нового сотрудника. Разумеется, автоматизация предполагает возможность мониторинга за текущей работой по процессу.

BPM позволяет моделировать собственный маршрут найма персонала, включать в него те этапы, которые необходимы. Например, компания может автоматизировать только подачу и согласование заявки на поиск сотрудников по новой вакансии – когда менеджер формирует заявку в веб-интерфейсе системы, затем она автоматически отправляется на согласование руководителю и поступает в кадровую службу. Может включить в процесс процедуры приема кандидата в штат – сотрудники будут параллельно получать задачи по оформлению документов соискателя, организации рабочего места, выдаче доступов в корпоративные ИТ-системы и т.д. В каждой компании один и тот же процесс может иметь значительные различия.

Работая в системе, сотрудники могут отслеживать, на каком этапе ведется работа по каждому запущенному экземпляру процесса. Например, автор заявки на поиск сотрудника видит, что HR-департамент уже отобрал несколько кандидатов на эту должность, и в данный момент они проходят собеседования.

BPM-система позволяет внести дату и время собеседований в календари специалистов (предварительно им будет отправлена задача подтвердить указанное время встречи), отправить тестовое задание на рассмотрение ответственным сотрудникам. По итогам испытаний руководители оценивают кандидатуру – это позволяет быстро собрать мнения о соискателе и принять объективное решение по трудоустройству.

Рассмотрение тестового задания, выполненного соискателем (мини-ролик)

Для самого HR-специалиста система также становится удобным инструментом, помогающим в работе. В одном информационном окне сотрудник видит все открытые вакансии и их приоритетность. Подобная статистика доступна руководителю HR-отдела и руководству предприятия.

Система исключит повторную обработку соискателей из «черного списка», позволит быстро формировать и просматривать банк отложенных ранее кандидатов. Это исключает повторное рассмотрение резюме. Если подходящий специалист уже есть в банке кандидатов, искать человека не потребуется вовсе.

Управление отпусками и периодами отсутствия (отгулы, больничные, опоздания)

Жизнь любого трудового коллектива предусматривает ежегодные оплачиваемые отпуска. Иногда сотрудники вынуждены отсутствовать на рабочем месте вне запланированного периода. Специалист может заболеть, задержаться в пробке – непредвиденные обстоятельства, которые могут случиться в каждым, не должны влиять на рабочий процесс.

BPM-система позволяет автоматизировать процесс согласования не только плановых, но и непредвиденных отсутствий сотрудников на рабочем месте. Понимая, что не сможет прибыть вовремя, сотрудник с мобильного или компьютера запускает процесс согласования отсутствия – система автоматически уведомит руководителя и перестроит срочные бизнес-процессы, отправляя задачи не отсутствующему сотруднику, а замещающему его исполнителю.

При этом сам сотрудник получит задачу распечатать заявление на фактический период отсутствия (заявление уже сгенерировано и прикреплено к задаче), подписать и занести оригинал в отдел кадров. Чтобы обеспечить соблюдение этого требования, срок выполнение задачи ограничен. Как правило компании устанавливают период в три рабочих дня.

Что касается плановых отпусков, достаточно сложной задачей HR-департамента является формирование ежегодного графика. Особенно трудно это дается крупным предприятиям. С помощью BPM составить график отпусков, согласовать его и, более того, корректировать в течение года становится проще.

Система отправляет сотрудникам задачи о необходимости спланировать даты отпусков. Она автоматически рассчитывает лимиты имеющихся дней отпуска, работникам не нужно запрашивать эти сведения в кадровом отделе. Когда штат компании исчисляется сотнями и тысячами специалистов, только эта функция уже значительно упрощает процесс.

Система аккумулирует данные по всем сотрудникам компании, проверяет запланированные даты на возможность пересечений с «замещающими» специалистами. В случае совпадения дат, отправляет задачу с просьбой скорректировать даты отпуска. Сведения по отпускам утверждаются на уровне руководителей отделов, поступают в кадровую службу для формирования сводного графика отпусков.

Система автоматически проверяет график отпусков и выявляет сотрудников, которые выходят в отпуск в ближайшие две недели. Они получают соответствующие уведомления с просьбой оформить и передать заявление на отпуск в кадровую службу, либо скорректировать даты отпуска.

В небольших компаниях, которые не составляют ежегодный график отпусков, для эффективного управления отсутствиями бывает достаточно автоматизировать процесс подачи и согласования заявления на отгул или отпуск, с последующей передачей в кадровую службу.

Для удобства руководителей отделов, менеджеров проектов система предоставляет сводный отчет – кто из сотрудников отсутствует на рабочих местах, в какое время и по каким причинам. Это удобно для планирования работы, быстрого распределения задач.

Посмотрите запись трансляции, посвященной автоматизации процессов HR-департамента. Эксперты ELMA разбирают описанный нами материал, более детально рассказывают о процессах найма персонала, управления отсутствиями. Приводят много примеров моделей процессов и интерфейсов, с которыми непосредственно работают сотрудники после внедрения системы.

Кроме того, спикеры рассматривают процессы увольнения сотрудников, организации командировок, кадрового делопроизводства. Раскрывают возможности BPM по учету кадров, открытых вакансий и банка резюме.

Марина ПЕРВУШИНА, бизнес-тренер компании Baltic Training Group www.btg.com.ua

General Motors провела в свое время опрос покупателей. Компания хотела знать, почему покупатели выбирают эту марку и остаются верны ей.

Результаты опроса были настолько шокирующими, что компания не решилась их публиковать. На первом месте в перечне факторов, влияющих на покупку, была телефонистка, на втором - руководитель отдела клиентского сервиса, на третьем - бухгалтерия. О самом продукте не было сказано ни слова.

Клаус Кобьел. «Мотивация в стиле Экшн»

Сегодня уже не надо объяснять руководителям, что для достижения успеха предприятия не достаточно только новых технологий и высокого качества продукта. Это, безусловно, краеугольные камни успеха, и они в одном ряду с так называемым человеческим фактором.

Российская компания IBS провела исследование среди 1000 российских компаний из 19 областей бизнеса с целью выяснения наиболее употребляемых управленческих инструментов.

Более половины опрошенных менеджеров назвали самым важным для роста бизнеса их компании совершенствование системы управления персоналом. 76% опрошенных компаний создали полноценную HR-службу , выполняющую функцию подбора и учета кадров, а также занимающуюся оценкой, обучением и мотивацией персонала. По мнению руководителей, увеличение внимания к HR дает самый прогнозируемый результат.

Для чего компании нужен HR-департамент ? Многие руководители считают функцию этого департамента вспомогательной и второстепенной. Отделу по работе с персоналом выделяется определенный бюджет на обучение сотрудников и, в лучшем случае, предоставляется возможность выбора обучающей программы. Мне кажется, что реальность сегодняшнего дня требует от руководителей расширения функций HR-департамента. В этой статье рассматриваются вопросы повышения мотивации и лояльности персонала.

О мотивации

Однажды перед тренингом один из руководителей признался, что ожидает в результате обучения увидеть свой персонал компетентным и мотивированным. Я очень хорошо понимаю этого директора: профессиональный персонал, при этом желающий достичь высоких целей, - мечта любого руководителя. Вопрос только в том, что с помощью одного или даже серии разных тренингов невозможно добиться устойчивой мотивации сотрудников. Для этого нужна постоянная планомерная работа. Более того, нет единого рецепта мотивации для всех сотрудников. Поэтому в вопросах мотивации есть смысл полагаться на HR-департамент , предоставляя ему возможность экспериментировать и принимать решения.

Читая статьи, посвященные различным способам мотивации, я часто нахожу различные способы материального стимулирования (оклады, премиальные, бонусы и т. д.). Если сотрудник неудовлетворен и собирается уходить с данного предприятия, то единственным выходом руководители часто видят повышение ему зарплаты. Конечно, если посчитать, во сколько обходится подбор и обучение нового сотрудника, то такое решение вполне объяснимо. Многие директора считают, что если работник хочет уйти, удерживать его не имеет смысла. И лишь немногие задумываются, как удержать работника задолго до того, как он соберется уходить.

Еще во второй половине 50-х годов профессор Герцберг, проведя опросы работников, выяснил, что высокое удовлетворение работой вызывают достижение и признание результатов, ответственность, расширение полномочий или повышение по службе - все, что связано с внутренним развитием. Причиной неудовлетворенности чаще становятся внешние факторы - плохие условия труда, низкая зарплата, чрезмерный контроль, не сложившиеся личные отношения и авторитарный характер управления фирмой. Широкомасштабные исследования в разных странах Европы неоднократно подтверждали эти выводы. И тем не менее большинство руководителей (и это также показывают результаты исследований) придерживаются мнения, что самыми первыми мотивационными факторами являются заработная плата и условия труда.

В 1996 году никому не известная горничная крупного английского отеля Линда Хилп стала победительницей национальной лотереи, выиграв первый приз в размере двух миллионов фунтов стерлингов. После этого она в соответствии с новыми возможностями улучшила жилищные условия (приобретя небольшой замок), совершила кругосветный круиз и... осталась трудиться на прежнем месте. «Я слишком люблю свою компанию, свою работу. Без нее моя жизнь будет неполной», - объясняла счастливица в многочисленных интервью.

Совершенно очевидно, что вышла она работать не ради ставки горничной. Конечно, эта история больше похожа на сказку... И все же, что мы сегодня можем сделать для наших сотрудников, чтобы они были столь же привержены своей работе?

Казалось бы, ничего сложного: определите потребности, побуждающие человека работать, удовлетворяйте их - и все будет в порядке. Но... Не все так просто, потому что потребности у людей меняются под влиянием внешних обстоятельств и с течением времени. Достигая определенных ступеней, обычно человек хочет расти дальше, иметь больше того, что для него важно. Или достигая определенных материальных высот, начинает ценить нематериальное. Именно поэтому каждому человеку надо постоянно уделять внимание, хорошо знать своих сотрудников.

Мотивация и квалификация персонала стали решающими факторами в конкурентной борьбе. Стихийные эпизодические мероприятия оказались неэффективными. И именно HR-департамент является структурой, которая может и должна разрабатывать систему мотивации и повышения квалификации сотрудников.

О лояльности

«Лояльный персонал - это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания».

Джек Уэлч, топ-менеджер General Electric

Основная задача HR-департамента и есть создание в компании команды единомышленников и постоянное повышение их лояльности. Для этого в компании может создаваться корпоративная культура, основанная на видении и миссии компании, может внедряться управление по целям, можно строить самообучающуюся компанию. Путей и стратегий много. И каким бы вы ни пошли путем, во главе каждого стоит человек, сотрудник вашего предприятия. Потому как не достаточно написать миссию, прояснить видение, поставить цели, необходимо передать это кредо всему коллективу, чтобы видение было предельно ясно, а цели вдохновляли действительно каждого - и руководителя, и исполнителя, и инженера, и уборщицу... Для этого и нужна Система HR!

Сейчас отношения работодателя и специалиста часто похожи на отношения рыбака и рыбки - сначала рыбак должен грамотно расставить сети, чтобы рыбку поймать, а затем заботиться о том, как ее сохранить. А хорошие специалисты, «золотые рыбки», понимая свою ценность, требуют все лучшие и лучшие условия (или уходят).

Совсем по другому ведут себя специалисты, «взращенные» на предприятии. Большей частью они остаются лояльными той организации, в которой выросли, при условии, конечно, что видят дальнейшие перспективы роста. Система развития сотрудников должна предвидеть будущую потребность в высококвалифицированных кадрах и постоянно обеспечивать удовлетворение потребности персонала в развитии. Таким образом, мы говорим о программах развития компании и персонала, составление которых является компетенцией HR-департамента.

Немаловажным фактором лояльности персонала является доверие руководству. Работнику необходима стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Хотелось бы, чтобы каждый сотрудник понимал, почему он сегодня работает именно на этом рабочем месте и именно за эту оплату. В противном случае часто возникают подозрения, обиды и надежда, что где-то есть места, где к людям относятся справедливее.

Достаточно простым, не требующим больших капиталовложений, инструментом для решения этой задачи является аттестация персонала. Проводимая регулярно аттестация или оценка персонала позволяет сотрудникам понимать, какие требования выдвигаются к ним на их рабочей позиции и что им необходимо развивать для достижения более высокой ступени. Такие аттестации помогают добиться более прозрачных отношений между руководителями и подчиненными, а также позволяют более качественно планировать развитие всех сотрудников. Когда ваш работник знает, к чему он движется и ради чего работает, когда понимает, что его голос значим на предприятии - он ваш лояльный сотрудник.

HR-департамент - это орган, который является определяющим при работе с персоналом, и ему можно и нужно доверять формирование внутренней политики компании в вопросах повышения мотивации и лояльности персонала. «Для успешной конкурентной борьбы на современном рынке любой организации нужно сосредоточить свое внимание не только на внешней, но и на внутренней среде», - отмечает Девид Ульрих.

Мое мнение:

Читая это, я задумался, а где те компании которые вкладывают в своих работников достаточно средств для их профессионального роста. Мне вот приходится уговаривать и долго пояснять по какой причине я еду тудЫ или сюдЫ. Сначала надо это пояснить директору, потом менеджеру по персоналу, а потом и в бухгалтерии. Такое ощущение, что я как будто вместо поездки на семинар еду в Сочи или Таиланд отдыхать. Ясное дело, что после такого, уже начинаешь смотреть на сторону… И дело не в том, что это моя прихоть. Просто иногда требует руководство того, что не написано в книгах, и эту информацию можно почерпнуть только на семинарах. И когда доходит до этого момента диалог с руководством то они сразу как то начинают реагировать. Ах ты не знаешь, ну это твои проблемы. Что делать в этой ситуации, ума не приложу.

Сегодня вашему вниманию будет представлен такой сотрудник, как HR-специалист. Этот человек играет важную роль при трудоустройстве любого гражданина. Причем, скорее всего, вы и не подозревали, что когда-либо общались с ним. Что собой представляет менеджер по подбору персонала? Какие у него должны быть качества? Есть ли особенности у его профессии, и если да, то какие именно? Обо всем этом - далее.

Деятельность

Подбор персонала - важный момент при трудоустройстве. Без него нельзя "отсеивать" неподходящих кандидатов. А значит, менеджеры, которые занимаются данным делом, действительно, крайне важны.

HR-специалист - это человек, который будет проводить собеседование с вами. Он работает в рекрутинговых агентствах, которые помогают подбирать подходящих соискателей для тех или иных фирм. То есть можно сказать, что мы имеем дело с сотрудником, который ищет и принимает других на работу. В принципе, может показаться, что данное занятие никаких особенностей не имеет. Более того, если вас интересует HR (работа), то вы можете без проблем заняться данным делом.

Чем занимается

Но для начала: чем занимается данный сотрудник? Рекрутинговое агентство, как уже было сказано, подбирает работников для дальнейшего трудоустройства. А значит, соответствующий менеджер будет осуществлять ту же самую деятельность. В каком смысле?

Таким образом, для вашего начальства, фактически, выбранная специальность роли не играет, если она хоть как-то связана с обществом или менеджментом. В любом случае нужные знания вам будут предоставлены. Рекрутинговое агентство (любое) больше внимания уделяет личным качествам, которыми должен обладать наш сегодняшний сотрудник. О чем идет речь?

Общительность

Первая и самая важная черта в нашем списке - это общительность. Руководитель HR-отдела, да и любой сотрудник, который занимается подбором персонала, не должен быть мизантропом. Только общительный и открытый человек способен предрасположить соискателя к диалогу, донести до него важную информацию и не спугнуть.

В принципе, сюда же можно отнести дружелюбие. Если на собеседовании потенциальный соискатель видит менеджера, который постоянно напряжен, сидит с каменным лицом, да еще и общается сжато и грубо, то общее впечатление о корпорации портится. Иногда даже слишком. Только открытый, общительный и дружелюбный человек может достигнуть успеха в HR. Персонал, подобранный таким гражданином, как правило, действительно, соответствует требованиям работодателя.

Стрессоустойчивость

Далее - это устойчивость к стрессу, сдержанность. Без данной черты добиться успеха вам вряд ли удастся в области подбора персонала. Почему? Общение с людьми - это хорошо. Только когда оно постоянное, да еще и с разными личностями, стресс будет заметен сразу же. Не со всеми приятно общаться, не все располагают к себе.

Кроме того, сам выбор сотрудников для корпорации - ответственное занятие. И оно, разумеется, тоже оказывает влияние на нервную систему. Итог - стресс, с которым нужно справляться. Ведь HR-специалист обязан всегда быть открытым, дружелюбным и сдержанным. Определенную роль тут играет еще и высокая ответственность - по сути, вы решаете, кто будет работать в корпорации, а кто нет. Это нелегкое решение!

Люди, подверженные легкой возбудимости и нервным срывам, никогда не добьются здесь успеха. Во-первых, общение с соискателями начнет напрягать, во-вторых, подыскать правильных кандидатов с каждым разом будет все труднее и труднее. Это скажется на вашей карьере.

Изобретательность

Не стоит забывать о том, что HR-специалист должен быть не только отзывчивым и сдержанным, но еще и изобретательным, активным. В идеале менеджер по подбору персонала - это живчик в компании. Он всегда разрабатывает какие-то мотивационные концепции, умудряется правильно подбирать новых соискателей в фирму, а также проводит грамотную подготовку кадров.

Отсутствие креативности, в принципе, не так уж и страшно. Со временем, если остальные качества у вас имеются, всему научитесь. Главное иметь к этому мотивацию. Тогда и только тогда удастся добиться определенного результата.

и психология

Нередко обычного дружелюбия недостаточно для построения грамотного диалога. Поэтому очень часто HR-специалист должен обладать навыками делового общения. И, разумеется, иметь какие-то познания в области психологии.

Такие сотрудники очень хорошо подбирают персонал. Именно они добиваются успеха и продвижения в карьере за кратчайшие сроки. Нередко приходится как-то завлекать соискателей, приукрашивать действительность. Это должно делаться с учетом психологии человека, чтобы тот не догадался об обмане. Иначе вы потеряете всех соискателей.

Психология и навыки делового общения приходят на помощь. С ними работа в области подбора персонала покажется вам сплошным удовольствием. Особенно если вы любите манипулировать людьми. К слову, социологию тоже знать не помешает. Чем больше о людях и устройстве их нервной и психоэмоциональной системы знаете, тем лучше.

Работа в команде

Последнее, что требуют от HR-специалиста - это Не панацея, но данному моменту уделяется особое внимание. В частности, в тех случаях, когда в ваши обязанности входит не только организация собеседований и разработка обучения, а еще и непосредственное сопровождение испытательного срока для соискателей.

В принципе, если вы не любите работать в команде - не беда. На практике HR-специалист со всеми своими обязанностями справляется самостоятельно. И контактирует с обществом часто, но дозированно. Обычно на собеседованиях и во время обучения. Либо при каких-то

А вот если вы нервный и не умеете обрабатывать много информации за короткое время - это уже беда. Тогда работать HR-специалистом не следует. Как видите, данная профессия доступна всем и каждому. И в основном требования к кандидатам складываются только в отношении личных качеств. Особенностей у деятельности тоже много, но кажутся они нам уже настолько привычными! Подбор персонала - это работа для целеустремленных, позитивных и активных людей!

Человеческий капитал – конкурентное преимущество компании. Поэтому сегодня так важна работа HR-департамента. Поиск персонала, его адаптация, обучение и удержание работников – основные задачи эффективной HR-службы. Решение их во многом определяет качество работы всей компании.

Из этой статьи вы узнаете:

• Каковы основные функции HR-департамента;
• Как определить структуру HR-службы;
• Каким образом анализировать и оптимизировать работу HR-департамента.

Помимо работы с людьми и кадрового делопроизводства, HR-департамент занимается и другими, не менее важными вопросами, от которых зависит развитие предприятия. Когда HR-ы находят эффективный метод использования трудового потенциала организации в соответствии с экономическими показателями, улучшается не только финансовое состояние компании, но и сами сотрудники чувствуют удовлетворенность работой. Как следствие, текучесть кадров сокращается, а работники получают шанс на развитие. Именно поэтому работодателю необходимо уделить должное внимание организации работы этого отдела: определить функции HR-департамента, его структуру и способы оптимизации деятельности.

Функции HR-департамента

К основным функциям HR-департамента относят:

• привлечение специалистов с необходимыми навыками, а также в количестве, необходимом для эффективной работы организации;
• обучение специалистов, их развитие и ротация;
• оптимизация структуры и координация деятельности отделов;
• усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации работы компании;
• организация и развитие деятельности, оказывающей влияние на факторы внешней среды.

По большому счету, функции HR-департамента напрямую зависят от типа компании и вида ее деятельности, но так или иначе все они связаны с привлечением из внешней среды новых кадров и обеспечением их эффективными условиями для профессиональной деятельности.

Поскольку ситуация в стране сегодня меняется день ото дня – реформируются предприятия, происходят перемены в сфере занятости населения, департамент управления персоналом должен решать и новые вопросы, связанные с кадрами. В 2016 году для эффективной работы предприятия необходимо, чтобы HR-департамент обладал как функциональными, так и организационными функциями.

К первым относят, среди прочего:

• определение стратегии развития компании;
• планирование потребности в персонале;
• повышение квалификации персонала;
• управление карьерой сотрудников;
• освобождение персонала;
• определение рабочих мест и условий труда;
• социальные услуги, особенности оплаты работы отдельных категорий сотрудников;
• управление бюджетом расходов на персонал .

В организационном же плане HR-департамент должен заниматься обеспечением нормальной трудовой деятельности всех сотрудников всех структурных подразделений компании.

Структура HR-департамента

Для того чтобы эффективно выполнять указанные функции, HR-департамент должен быть четко структурирован. Структура HR-департамента, как правило, зависит от множества факторов, которые следует учитывать при его формировании. Например:

1. Сфера деятельности компании. В торговых организациях в структуру департамента включается тренинг-менеджер, так как постоянно необходимо обучение торгового персонала.
2. Численность сотрудников компании. В организациях, численностью до 100 человек обычно достаточно двух сотрудников службы, а на предприятиях численностью работников свыше 1500 человек в HR-департаменте должно быть не менее семи сотрудников.
3. Ключевые направления работы с персоналом. Как правило, каждая компания имеет свои приоритетные направления работы с сотрудниками. Для каких-то организаций важен набор кадров, а для некоторых – оценка работы и оплата труда. Этот фактор влияет также на то, сколько и каких сотрудников должно быть в HR-службе .
4. Этап развития компании. На каждом этапе развития организации у HR-департамента свои приоритетные задачи. Например, на этапе бизнес-идеи от службы персонала можно вообще отказаться, в то время как при определении функций сотрудников без нее не обойтись.

Численность HR-департаментов российских компаний на 1000 сотрудников (данные AXES Monitor)

Для определения структуры HR-департамента необходимо составить план действий по каждой из осуществляемых функций. Только после определения основных направлений деятельности данной службы руководитель должен определить состав и распределить обязанности между сотрудниками.

Важно понимать, что универсальной структуры HR-департамента не существует. Однако в 2016 году наиболее распространен вариант структуры, состоящий из восьми направлений:

• мотивация и оплата труда;
• подготовка и продвижение сотрудников;
• оценка персонала;
• трудовые отношения;
• охрана труда;
• стратегическое управление персоналом;
• адаптация и профориентация.

Руководителю предприятия при формировании HR-департамента целесообразно сделать так, чтобы в отделе были сотрудники, способные решить указанные задачи, и управленец, имеющий представление о каждом направлении.

Оптимизация работы HR-департамента

Прежде чем оптимизировать работу HR-департамента, необходимо оценить и проанализировать сложившуюся в службе ситуацию. Самым простым и недорогим способом считается экспертная оценка. Провести ее можно как собственными силами, так и при помощи сторонних консультантов. Состав экспертной комиссии определяется руководителем компании, так же как и стратегические цели организации.

В зависимости от целей определяются критерии оценки HR-департамента и составляется план работы комиссии. Как правило, он включает в себя анализ документов, разработку опросников для сотрудников и руководства, проведение собеседований с сотрудниками, оценку финансовых показателей и тому подобное. После реализации данного плана комиссия предоставляет развернутое заключение о работе департамента, на основании которого делается вывод о методике оптимизации. Подобную оценку специалисты советуют проводить раз в год – это поможет руководству предприятия увидеть полную картину происходящего в отделе и грамотно провести бюджетирование и планирование работы на следующий год.

Еще одним методом оптимизации работы HR-департамента можно назвать оценку по таким критериям, как количество закрытых вакансий и коэффициент текучести персонала. По этим показателям можно рассчитать как KPI службы, так и эффективность работы каждого HR-менеджера.

В целом, оптимизация работы HR-департамента возможна только при тесном взаимодействии службы со всеми подразделениями и партнерских отношениях с руководством предприятия.

Часто менеджеры хотят от HR-ов каких-то мифических результатов, которые не поддаются никакой объективной оценке. Именно поэтому все инициативы HR-департамента должны быть четко привязаны к задачам всего бизнеса в целом и содержать в себе ответы на актуальные для любого менеджера вопросы: зачем и как это сделать, сколько это будет стоить и чем чревато бездействие. Только в этом случае можно достичь эффективной работы HR-департамента.

Руководителю любой организации стоит помнить, что грамотный подбор сотрудников , их развитие и удержание в компании и создают, по сути, имидж успешного предприятия. Роль HR в крупных компаниях в последние годы не менялась, поэтому в 2016 году топам стоит присмотреться к структуре HR-департамента, а при отсутствии такового – постараться быстро решить данный вопрос.

Отдельное структурное подразделение (как бы оно ни называлось - дирекция, департамент, отдел, служба), занимающееся менеджментов человеческих ресурсов для компании крайне необходимо. А, как известно, лучше с самого начала все построить правильно и добротно, чем потом перестраивать. И начинать строительство нужно с фундамента, т.е. со структуры.

Структура службы по управлению персоналом зависит от ряда объективных факторов, к которым относится:

• организационно-штатная структура компании;
• численности персонала;
• функции и задачи, возлагаемые на это подразделение.

Рассмотрим каждый их этих факторов в отдельности.

В зависимости от организационно-штатной структуры компании.

1) Линейно-функциональная структура.

Это, пожалуй, самая распространенная организационно-штатная структура. Служба по управлению персоналом в такой компании строится чаще всего по принципу функциональной специализации. Каждый отдел отвечает за свой участок работы. Структура службы представлена на (рис.1). Количество и название отделов будет варьировать, в зависимости от поставленных задач, стратегических планов, кадровой политики и размеров компании. Например, в состав кадровой службы может также включаться отдел социального развития, отдел труда и заработной платы, отдел психологической разгрузки и т.д.

Рис. 1 Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура способствует развитию профессиональных знаний и навыков сотрудников (за счет специализации), обеспечивает централизованный контроль за функциональными операциями, позволяет вести единую согласованную политику в сфере управления персоналом.

2) Дивизиональная (продуктная) структура.

Дивизиональная структура свойственна для компаний, имеющих в своем составе несколько продуктовых групп. Каждая из этих групп концентрируется на своих собственных приоритетах в рамках общего бизнес-плана. Как видно на рис. 2, в состав дивизиона входит менеджер по персоналу, обслуживающий все его интересы, касающиеся управления человеческими ресурсами (подбор, учет, обучение персонала и т.д.). Важно отметить, что у менеджера по персоналу в такой структуре двойная подчиненность: прямая - дивизиональному менеджеру и опосредованная - директору по персоналу всей компании.

Рис. 2 Дивизиональная структура

Дивизиональная структура хороша тем, что позволяет менеджеру по персоналу глубже вникнуть в проблемы конкретной продуктовой группы; привлечь специалистов, точно соответствующих потребностям группы, досконально исследовать соответствующий сегмент рынка.

3) Структура на основе географического распределения.

Географическая структура актуальна для компаний, обслуживающих рынки большой географической площади. Как правило, территория разбивается по региональному принципу (рис. 3). В каждом регионе (или объединении) находится свой менеджер по персоналу или кадровая служба, подчиняющаяся непосредственно Менеджеру региона. Иногда в структурах подобного типа присутствует Головной офис. В этом случае постановка стратегических задач, координация деятельности и контроль за реализацией единой кадровой политики компании осуществляется Директором по персоналу.

Рис. 3 Географическая структура

Преимущества географической структуры заключаются в возможностях более полно использовать региональные рынки труда; своевременно реагировать на возникающие проблемы в регионе; концентрировать внимание и усилия менеджера по персоналу на локальных задачах; экономить финансовые средства на оплате труда специалиста и командировочных расходах.

4) Матричная (проектная) структура.

Характерной особенностью матричной организационно-штатной структуры является обособленность отдельных проектов друг от друга и от Центрального аппарата компании. На рис. 4 изображена типичная модель такой структуры. Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется (а, следовательно, и выполняет распоряжения) генеральному директору. Его функции заключаются преимущественно в предоставлении консультаций руководителям проектов по вопросам управления персоналом, диагностике социально-психологического климата в коллективе, предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций.

Рис. 4 Матричная структура

В более крупных компаниях, количество, масштабы и продолжительность проектов в которых значительны, имеет смысл создавать службу по управлению персоналом. Структура службы может быть следующей: директор по персоналу в центральном аппарате и 1-2 менеджера по персоналу в каждом проекте.

В зависимости от численности персонала компании.

Как показывает практика, если в компании от 10 до 50 человек, экономически более оправдано нанимать менеджера по персоналу по аутсорсингу. Необходимо определить круг задач, которые вы хотели бы переложить на внешнего специалиста. Это могут быть как относительно краткосрочные проекты (написание должностных инструкций, формирование базы кандидатов по заданным специальностям, привлечение определенного количества специалистов в компанию и т.д.), так и достаточно длительное сотрудничество.

Аутсорсинг — абонентское обслуживание участков "жизненного цикла" компании или передача части функций, входящих в структуру работы компании, стороннему исполнителю, который высокопрофессионально и ответственно выполняет доверенную ему работу в интересах заказчика.

Аутсорсинг способствует - высвобождению времени руководителя, экономия средств на приобретении и оборудовании рабочего места специалиста, отсутствие расходов на повышении квалификации сотрудника.

Если численность компании превышает 50 человек, уже необходим штатный менеджер по персоналу. В среднем 1 менеджер по персоналу «полагается» на 50-100 человек. Многочисленные наблюдения подтверждают, что полноценное выполнение своих функциональных обязанностей HR способен осуществлять при максимальной нагрузке 120 человек. Дальнейшие расчеты произвести нетрудно. Например, если в компании работает 350 человек. Следовательно, чтобы персоналом действительно занимались, нужна служба, состоящая как минимум из 3-х человек.

В зависимости от задач, которые стоят перед службой по управлению персоналом .

Функции службы по управлению персоналом можно разделить на 3 категории:

1) стратегическое планирование (разработка кадровой политики, долгосрочное планирование, инновационное развитие);

2) консультирование (поддержка менеджеров компании в ключевых моментах управления персоналом, предоставление консультаций персоналу компании по вопросам трудового законодательства);

3) операционные функции (ежедневная работа по обеспечению компании персоналом, осуществлению кадрового учета, сбора статистики и т.п.).

Для реализации стратегических задач понадобится специалист, имеющий высший уровень специализации в сфере управления человеческими ресурсами. Это категория директор/руководитель/менеджер по персоналу, основной задачей которого является содействие изменениям на всех уровнях организации.

Консультирование может осуществлять специалист по персоналу, имеющий практический опыт в вопросах реализации кадровой политики. Его деятельность может касаться узко специализированных аспектов, таких как управление изменениями и обучение; координация действий в сфере своей специализации; оценка внешнего рынка труда и др. Компании также могут приглашать на должность консультанта внештатного специалиста. Особенно это целесообразно, если нет постоянной потребности в услугах консультанта.

Операционные функции выполняют, как правило, специалист начального или среднего уровня, администраторы, ассистенты менеджера по персоналу. Их задача - развивать и поддерживать использование определенных процедур, выполнять текущие операции. В перечень их действий входит: поиск и отбор персонала (размещение вакансий, анализ резюме, проведение интервью); учет персонала; администрирование трудового распорядка дня; организация обучения; развитие персонала на рабочем месте.

Мы рассмотрели основные факторы, которые необходимо анализировать и учитывать при разработке и формировании структурного подразделения, отвечающего за качественную работу персонала в компании.

Резюмируя все выше сказанное, можно описать алгоритм создания службы по управлению человеческими ресурсами:

1) Четко определить цели, задачи и функции, которые будут стоять перед отдельным специалистом или службой.

2) Проанализировать текущую ситуацию в компании. (Это можно сделать собственными силами или обратиться в консалтинговую компанию, которая проведет комплексный организационно-кадровый аудит и даст рекомендации).

3) Определить состав и структуру будущей службы с учетом результатов предыдущих исследований.

4) Установить взаимосвязи между создаваемым и уже имеющимися структурными подразделениями. При этом необходимо четко зафиксировать: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители (существует четыре вида связи между структурными подразделениями: линейное подчинение; функциональное руководство; соисполнительство; функциональное обслуживание).

5) Определить права и ответственность подразделения (закрепить эту информацию документально в Положении об отделе/службе).

6) Прописать должностные инструкции для каждого специалиста (необходимо подойти к этому вопросу со всей ответственностью; четко составленная должностная инструкция, содержащая полный перечень функциональных обязанностей, права и обязанности сотрудника, снимает очень много вопросов: при подборе, при оценке результативности труда, при начислении заработной платы и т.д.)

7) Сформировать структурное подразделение, наняв на работу грамотных специалистов.